Was bedeutet Strategie wirklich?

Olivier Montani
18. Mai
3 Min. Lesezeit

Aktualisiert: 17. Juni

Inhaltsverzeichnis

Briefing
Die langfristige Ausrichtung einer Organisation
Doch was ist eine gute Strategie?
Strategisches Management: Zukunft gestalten
Wie wird Strategie sichtbar?
Strategie Modelle
De-Briefing: Key Takeaways

Briefing

Strategie ist weit mehr als ein Plan. Es ist die Antwort auf eine einfache, aber kraftvolle Frage: Was müssen wir heute tun, um morgen erfolgreich zu sein?

Diese Definition stammt von Fredmund Malik – und bringt auf den Punkt, worum es im Kern geht.

Es ist ein strategischer Weckruf – nicht zu reagieren, sondern zu agieren.
Und steht für Zukunftsorientierung, Fokus und Priorisierung sowie vorausschauendes Handeln – vereint mit der Verantwortung, genau das auch umzusetzen.

Take-Off

«Die langfristige Ausrichtung einer Organisation»

Drei Elemente prägen jede echte Strategie:

1.) Langfristigkeit

Gedacht über zwei bis fünf Jahre. Wir managen das aktuelle Kerngeschäft, erkunden kurzfristig neue Geschäftsfelder – und haben gleichzeitig den Mut, heute schon an Chancen von morgen zu denken.

2.) Ausrichtung

Fokus auf übergeordnete Ziele. Die Strategie richtet alles konsequent auf das Wesentliche im Kerngeschäft aus.

3.) Die Organisation selbst

Die Strukturen, Beziehungen und Ressourcen müssen bewusst gestaltet und klar definiert sein – sonst bleibt Strategie Theorie.

Strategisches Management: Zukunft gestalten

…heisst, Menschen, Beziehungen und Ressourcen so zu führen, dass Zukunft entsteht. Früher war Strategie die „Kunst der Heerführung“. Heute ist sie die Kunst, Orientierung zu geben – in einer Welt voller Dynamik und Unsicherheit (e.g. VUKA).

Strategie wirkt auf mehreren Ebenen:

Unternehmensebene: Reichweite und Gesamtausrichtung
Geschäftsbereich: Marktzugang, Preisstrategien, Innovationen, Vertrieb
Funktionsebene: Ressourcen, Prozesse

Doch was ist eine gute Strategie?

Die Literatur liefert uns faszinierende Perspektiven:

Alfred Chandler: „Structure follows strategy.“

formuliert damit den Grundsatz, dass zuerst die strategischen Ziele der Zukunft definiert werden – und darauf aufbauend der logische Ablauf folgt: mit klaren Handlungsschritten, der passenden Ressourcenzuteilung sowie einer Struktur und Prozesslandschaft, die die Strategie optimal unterstützt.

Michael Porter: „The essence of strategy is choosing what not to do.“

Michael Porter fordert, bewusst anders zu sein und Wettbewerbsvorteile durch einzigartige Nutzenversprechen zu schaffen.

Er betont, dass es nicht nur um „besser sein“ geht, sondern um einzigartig sein – mit einem klaren, differenzierten Nutzenversprechen, das sich von der Konkurrenz unterscheidet.

In seinem Abhandlung „What Is Strategy?“ betont Porter zudem, dass operative Exzellenz – also das Streben nach Effizienz und Best Practices im Alltag – zwar notwendig, aber nicht ausreichend für langfristigen Erfolg ist. Er warnt davor, Strategie mit blosser Leistungsoptimierung zu verwechseln. Vielmehr erfordert echte Strategie klare Trade-offs: die bewusste Entscheidung, was man nicht tut, um sich klar zu positionieren und nicht in der Mittelmässigkeit zu verschwimmen.

Peter Drucker: „Strategy is a commodity. Execution is an art.“

Viele Unternehmen entwickeln Strategien, die sich auf den ersten Blick ähneln. Doch der wahre Unterschied zeigt sich nicht auf dem Papier – sondern in der Umsetzung. Es geht darum, das Richtige zu tun. Mit klarem Fokus, mit Anpassungsfähigkeit und einem tiefen Verständnis für den Kunden. Denn Strategie allein ist noch kein Erfolg. Erst die Fähigkeit, sie mit Kreativität, Konsequenz und Engagement in die Praxis zu bringen, macht sie wirksam. Und genau darin liegt die wahre Kunst.

Henry Mintzberg: „A pattern in a stream of decisions.“

Henry Mintzberg definiert Strategie nicht als starren Plan, sondern als „a pattern in a stream of decisions.“ Strategie ist für ihn ein erkennbares Muster – geformt durch viele einzelne Entscheidungen, die sich über Zeit hinweg ergeben. Sie entsteht nicht nur am Reissbrett, sondern oft aus dem echten Leben: aus dem Handeln, Reagieren und Lernen einer Organisation. Mintzberg unterscheidet klar zwischen der geplanten Strategie und der tatsächlich umgesetzten – denn Realität und Planung stimmen selten vollständig überein. Seine Perspektive ist ein Aufruf, Strategie nicht nur zu denken, sondern sie im Tun zu entdecken.

Wie wird Strategie sichtbar?

Strategie zeigt sich in vier Formen – jede mit eigener Aufgabe:

Das Leitbild verankert Vision, Mission und Werte. Es ist ganzheitlich, echt und spricht Herz wie Verstand an.
Die Mission gibt Antwort auf die Frage: Warum tun wir, was wir tun?
Die Vision zeigt, wohin wir wollen – ein mutiges Zukunftsbild, das ausserhalb unserer Komfortzone liegt.
Die Werte geben Orientierung im Alltag:

Beispiele: “Schnell ist besser als langsam.” – “Tue nichts Böses.” – “Auch ohne Anzug kann man ernsthaft arbeiten.”

Und schließlich sind da die Ziele: Konkrete Resultate, die wir erreichen wollen – messbar, klar und bedeutungsvoll (e.g. SMART). Denn nur dann geben sie der Strategie Substanz.

Die grösste Gefahr?

Wenn Vision, Mission und Werte gut klingen – aber nichts bedeuten.

Nur was wirklich gelebt wird, wirkt. Strategie beginnt dort, wo Worte Bedeutung bekommen.

Strategie Modelle

Exploring Strategy Frameworks

St. Galler Management Modell

Blue Ocean Strategie

General Management Navigator

De-Briefing: Key Takeaways

Strategie ist kein Plan – sie ist ein Denkprozess mit Weitblick.
Eine gute Strategie denkt in Jahren, fokussiert aufs Wesentliche und verändert Organisationen aktiv.
Entscheidend ist nicht nur das Papier, sondern die Umsetzung.
Strategie wirkt auf mehreren Ebenen – und lebt durch echte Entscheidungen.
Vision, Mission und Werte müssen gelebt werden – sonst sind sie wertlos.